干掉利润微薄的业务¶

AMAZON Q3 的表现非常亮眼，自然股票市场对其做了很好的反馈。 周末我读了读亚马逊的财报，产生了一个很好的问题，记录下来做一个思路的分析。

亚马逊的收入来自于两大块，电商零售（1P 自营模式），以及 AWS，于是很合理的我希望知道他们产生的 Revenue 以及 operation income，以及各个板块业务在营收和收入中的占比情况，结果如下表：

这个数据非常明确的说明了零售利润率低，利润率很低；反观AWS，在只占18.3%比例的情况下，operation income的比例居然占到了65.52%， 差距过于明显。于是聪明的我灵机一动，为什么不把零售业务干掉呢？ ， 这样的话只需要做利润高更“好”的业务，而把这种成本高利润的业务给放弃掉。

当然显然我这个想法是错误的，明确和亚马逊管理层的计划冲突（todo:需要引用亚马逊的指引关于这个）。

本篇文章讨论两个问题, 一方面是关于我的认识的纠正，一方面是对现实的描述。

1. 为什么我认为干掉利润微薄的业务是可选项？
2. 为什么不能干掉低利润的零售业务？

为什么我认为干掉是个选项¶

当我看到零售占比巨大而收益很小，再对比利润巨大的AWS后，我自然而然的产生一个想法，既然利润（相比于AWS）这么低，那为什么不把零售给干掉。 亚马逊每年花费大量的资源来运营这个，如果拿掉这个业务企业将会更加的轻量，利润率也会更高。 换句话说，干掉是给企业瘦瘦身，让业务更紧凑，效率更高。至于没那么赚钱的项目，把它去掉也没关系，专注AWS即可。

其实我的这个分析很线性，有很多默认的逻辑链条需要分析，是一个很好的分析案例。 这里我有很多把财务指标代理到评估公司“好坏”的指标上，我列出了一些：

• 利润低 -> 业务可以取消
• 企业更轻量化 -> 更有优势
• 拿掉业务追求高利润率 -> 高利润率的企业更好
• 拿掉低利润业务 -> 拿掉的成本很低，影响很小

这里面有大量的似是而非的假设，于是协助我得出了这样一个结论，其实这些假设都是不准确甚至错误的，我认为这是对现实世界感知的迟钝，需要高度注意。 分析为什么错其实比为什么对更难，因为这里充斥着大量的破旧的，不知道从哪里来的思路，比较讽刺的是他是我认识的一部分，是需要抽出来丢掉的东西。

首先利润低得出业务可以取消，我认为这是我典型的“抠”和“懒”的体现，这是一种不假思索地反应，大脑的偷懒导致了我对单一指标的依赖程度过高， 如果收益不够，不干也没什么，那我就不会去做。那么在这里是个非常具体的体现，当个人行动拓展到公司的时候， 我的思路是高度线性的，仍然是如果利润不高（相比AWS，尽管这种比较是没有价值的），这件事情就不值得做，做这件事情是繁琐且不必要的。

比较零售和AWS的利润率实际上是不可比的，但我就直接盲目的比较了他们的利润率，我把他们抽象成了平等的可互换的单元， 所以我直接产生为什么不把这一只砍掉的思路，但其实他们在战略上根本上完全不同的业务。除此之外，我忽略了在时间维度上， 这两个业务是如何紧密的交缠在一起彼此影响的，零售的客户和产生的现金流是如何在年以单位的维度上影响。

轻量化和更有优势建立起来的逻辑关系也是如此，因为我一直认为束缚越少自由度越高，对于企业来说如果远离了沉重的低利润业务， 那么企业的经营将会更有优势。这里其实是两个逻辑的拼接，从沉重（利润低）的业务到轻资产业务的自由，再到更有优势。 当然事实上这两点都是不完全正确的，自然我得出的一个结论可信度也是受到质疑的。这里我用我已经内化的理解来做隐喻，映射到企业运营上，属于形而上的忙目迁移。 除此之外，束缚越少越自由，就一定是对的吗？有可能这是我形而上思考模式给我埋下的一个简洁结论。

第三点思路上是讲得通的，降本增效的核心目标就是提高利润率，不过这里的问题是第四点，也就是说我只看到了利润低， 于是线性思维觉得这部分是成本端，可以拿掉。但是我没有思考如果拿掉，损失会有多少，如何评估损失，带来的收益能够弥补损失吗？

能问出这个问题，同样说明我对亚马逊的电商业务的重要性和竞争优势理解不够，我只看到了他的低利润，于是产生了一种“虚假的清高”的傲慢， 这种低利润生意我不做，我既然可以在AWS上轻松赚钱，为什么我需要继续做低利润的零售呢？所以即便赚钱，但利润太低，是个苦生意， 不做的了，省点力做的别的事情岂不是更好。我完全忽视了零售给亚马逊带来的巨大收益， 这就是财务指标优先产生的结果，将云服务和零售不恰当的相比，再加上盲目的把低利润高成本被视为“低效”，导致我认为所有低利润的业务都应该被干掉。

另外重要的一点就是风险，我总说要正确的认识风险，并读了很多书来学习，但是在面对具体的公司的时候我却遗漏了他。零售和云计算的风险显然是不同的， 业务集中尽管利润高，但是风险也是集中的，我对竞争优势的理解完全来自于财务指标的利润率，而完全不关心在未来企业面对冲击时如何保护自己。 或许这就是牛市的时候，这些低利润的都会被视为拖累，但在熊市的时候这是非常宝贵和极有竞争力的业务，当然亚马逊的电商本身就有很强的竞争优势。

总结一下，就是我凭着我的感觉，然后挥舞着精简的大棒，在不了解事实细节的情况下，要把所有我认为低利润的业务都干掉，只留下利润最高的业务。

为什么不能干掉¶

回答为什么不能干掉，其实是回答亚马逊的零售业务占据着公司中什么样位置的问题。

抛开利润不谈，先谈影响¶

驱动我干掉业务的想法主要来自低利润率，那么我们抛开利润不谈，先看看这块零售业务有什么优势。

回到最初，零售的revenue占据整个Amazon营收1800亿美元的82.3%，这是非常大的一笔钱。

由于亚马逊存在1P和3P混合的业务模式，所以GMV是比营收更大的，因为1P GMV等于revenue，而3P由于亚马逊只收手续费等，所以GMV大于revenue。 巨额的营收意味着巨大的流量，所以说抛开利润不谈，电商这个业务就有了2个很大的优势：

• 巨大revenue以及带来的巨额经营现金流
• 巨大的客流量

revenue和经营现金流意味着什么¶

这个是很简单的结论，即便没有做过生意的我也可以知道在数量上达成这样的规模是非常困难的。如果我们扫描一下市场， 唯一一个在总营收稳定且显著高于亚马逊的市场是沃尔玛，有几个100-200b revenue的公司是 Costco, JD, Home Deport， Alibaba等， 巨额的经营收入是亚马逊极大的竞争优势。

但是我在评估的时候，对亚马逊产生的大额营收没有敏感度，我并不理解巨额营收意味着什么，于是这里值得进一步讨论下。

巨额的经营现金流尽管不能以自由现金流来理解，但是由于亚马逊提前收到消费者付款，而没有立刻向供应商付款， 巨大的规模就自然产生了一大笔低成本甚至无成本的营运资金，也就是浮存金（float）。 这笔浮存金可以用作企业内部对未来项目的投资，而无需向资本市场融资，因为向市场融资是有成本的，比如说我们看到的WACC，就是股权和债权融资的加权成本。 浮存金是高效低成本的融资手段，但需要注意的是对增长的依赖以及对供应商的议价能力，因为浮存金取决于亚马逊向供应商的付款周期。

关于使用浮存金，需要理解企业的运营是长期永续的，在第一个月产生的浮存金被作为投资使用后，第二个月当亚马逊要向供应商付这些钱的时候，第二个月的营运资金又来了， 这种思路简而言之就是是用下个月的收入来还上个月的帐，只要下个月流入的速度大于流出，那么就不会影响企业的偿还。

客流量意味着什么¶

Revenue的巨大数额从逻辑上可以推测出客流量巨大，基于亚马逊零售的特点，但这并不是个好习惯，我们可以试图定量化获取更准确的数据，至少在数量级上， 形成一个更准确的认识。

以下数据来自gemini:

• 网站月度访问量：超过20亿次(22亿到28亿次)
• Prime会员数量：超过2亿(2021年公布的数据)

亚马逊的付费Prime会员给企业带来了巨大的稳定收入，也提供了强有力的用户粘性。

而亚马逊网站的访问流量是可以和Google，Meta，Youtube这些并列的访问前十的网站。 除此之外，亚马逊的流量质量非常高，访问亚马逊的用户流量有着很强的商业意图（购物），事实上他会被当做一个高质量的购物搜索引擎。

高质量的大数量流量给带来高利润的广告业务提供了可能，除此之外大量的流量产生了大量的数据，这些数据给进一步分析市场，提高决策成功率， 对市场高效调研推出新的自研产品以及个性化推荐提供了巨大的可能。

同样，巨大的流量让亚马逊对第三方拥有了巨大的议价能力，亚马逊给第三方商家是优质海量消费者的高效渠道， 同时可以要求大品牌提供更优的批发价和合作条款。

飞轮效应, 巨大的客户流量吸引了更多的第三方卖家入驻, 更多的卖家带来了更丰富的商品选择, 丰富的选择和竞争带来了更低的价格和更好的客户体验, 更好的体验和低价又吸引了更多的客户流量。 巨大的客流量能让这个循环运行的更好，同时对短期的波动更不敏感。

巨大的客流量在客观上也促进了亚马逊对于技术产品的构建和积累，并诞生了AWS这样顶级的云服务业务。

巨大的客流量产生了规模效应，作为平台自身的获客成本极低，不需要依赖其他公司投放广告。规模效应同样有效显著的缩减了单位配送成本。

小结¶

如果抛开利润不谈，庞大零售业务产生了企业非常重要的经营现金流和巨大的客流， 这些东西本身就是有价值的，虽然他不会作为财报的一项直接显示在营收里， 但他是亚马逊保持自己的竞争优势的业务，他是亚马逊的核心业务，没有道理因为利润低就产生丢掉的想法， 后面我们会考察利润部分，事实上利润率低并不是一个大问题。

为什么要干掉盈利的业务¶

干掉一个业务的核心原因是这个业务需要大量补贴，不能从中产生净利润，那么对于亚马逊的零售业务来说， 他可以稳定持续的产生正向的现金流，一直在盈利。

于是，事实上是我们在”持续盈利“的基础上，因为利润低，所以考虑干掉。这个思路会立刻被若干种问题所挑战：

1. 业务运营的好好的，盈利并持续产生现金流，为什么要把它砍掉？
2. 为什么由低利润得出了砍掉业务的结论？
3. 把这个业务砍掉，获得到的现金将如何处理？
4. 业务砍掉的影响是什么，有多少营运资本会彻底亏损？

第一个巨大的挑战就是业务运营很好为什么要砍掉，即便低利润是零售行业的常态，而亚马逊的营业利润往往处于行业的中下， 但即便如此，对于一个持续稳定盈利的业务来说，这是一项优势而不是一个负担，更不要提在毛利率低的背后零售带来巨大的影响力和众多高利润的业务。

所以，单凭营业利润低这一个原因，就要把业务砍掉，这是按图索骥的线性思路，完全忽略了现实状况；这种线性思维会直接受到第二个问题的挑战，如果把电商带来的正面因素列出来，我们会迅速的发现利润低是完全可以接受的，正常的零售利润率加上其他的收入来源，综合起来是非常具有竞争优势的。离开了零售业务，其他的根本无从谈起，砍掉业务相当于直接将自己最核心最有竞争优势的护城河给砍掉了，自己给自己一刀。除此之外，砍掉零售业务事实上间接提高了AWS的整体成本，因为不再有一个巨大流量和影响力的零售业务需要这些计算资源了。 我认为这既有我性格上的偏颇，也有我对现实肤浅理解的，而且主要是后者，在前者的指导和形而上的思考下。

第三个问题同样很有挑战性，作为一家长久运营的企业，干掉一个业务绝不是最终状态，假设电商的投入资本可以完美折现（当然这是不可能的，我们会在之后讨论），所有的营运资产变成了现金，我们需要考虑如何把这些钱投资到利润高的业务去，拿着金并不是企业上等的战略。 于是我们发现，在亚马逊的能力圈里，如果丢掉零售业务，他这部分现金可以转换到哪里去呢？它不仅丢失了众多宝贵的优势，如第二个问题的回答里提到的那样，而且丢掉业务转换出的钱是没有一个好去处。AWS受限于市场需求，不可能将所有获取到的钱都投入到AWS里去， 希望获取到同样高的毛利率，而且这样做法的单一业务带来了远超于现在的风险水平，企业会更加脆弱。

最后一个问题着重于现实，想要砍掉一个业务是很容易的事情吗？绝不是，大量的有形资产事实上只能折旧卖出，或者根本找不到买家，无形资产更是被破坏一空，而像亚马逊深耕零售电商多年的，构建出的无形网络和资产是高价的，而且根本不可能折现的。丢掉业务相当于直接落实了所有无形资产的损失，这是致命一击。

总结¶

经过这一系列的分析，这个凭着模糊的印象做出的结论被批的体无完肤，我从低利润认为可以考虑把业务移除掉是荒谬的脱离现实的， 这种分说明了前面我提到的我对现实感知的迟钝和错误认识是符合现状的。

零售业务是亚马逊的基石，亚马逊最核心的业务，尽管作为零售业务利润偏低，但整个业务对亚马逊的生态产生了极其积极的作用， 单纯以纸面的结果驱动是偏颇的也是愚蠢的。